- A+
显示不全请点击全屏阅读
创业前期在团队这块花的思考时间是最多的，利益分配很容易影响到团队的和谐度，不当是说好占百分之多少就OK，后面肯定会有变动，需要提前就把这些变动规划清楚，投入多少，预留多少股份给新员工，代持分配比例，年底分红比例，保留多少比例的利润为公司留备资金。
这是俞敏洪在长江商学院十周年讲话的节选，在经历了那么多风风雨雨之后，老俞总结了几个合伙创业的成功要素，供后来者借鉴。
以下为俞敏洪原文
我跟徐小平、王强等大学同学的合伙可以说是相当成功的，发展中也会有冲突，但我认为，不能什么都一个人做，一定要有合伙人。
真实的“中国合伙人”的成功要素，到底是什么?
“创始人”与“内伙子”
对于我来说，如果我是跟这些朋友一开始就合伙创业的话，最后一定会出问题。
原因非常简单，因为在大学的时候，徐小平是我大学的文化部长，王强是我大学的班长，他们一直认为他们从才华到眼光、到能力都远远在我之上。但后来为什么是我成了头儿?重要的原因就是我已经自己先干了五年，我是这个学校唯一的创始人。
所有的事情在行动的时候，最好你一个人开头先做，哪怕你先做一个月。最好的方法是先干一段时间，再把周围的朋友拉进来。
如果要一起干，有一个前提条件，就是你在这些人心目中已经奠定了一个非常良好的位置。比如我的中学同学也帮我干活，我们配合得很好，因为我在中学的时候是他们的班长，他们早就有了服我的意识。
到1995年年底时，我知道如果我要再干下去，必须要有一帮能人和我一起干。在创业能力方面，我比大学这帮朋友强，但是这些朋友在某些方面，包括他们的英语水平、对于西方文化的了解一定比我强，所以这是良好的结合。
我邀请同学回来帮忙还有另外一个原因，就是清理“内伙子”。其实就是要根据不同的时期，不同的发展阶段运用不同的人。
刚起步时，新东方用的都是家族成员。没有什么所谓的现代化结构，但是非常好用，为什么?你不需要监控你的财务，因为即使有贪污也是贪污在自己家里;干活不用计算时间，因为都是家庭成员。
但是，如果持续下去会出大问题，到后来你会没法管。企业大了会引进很多外面的人才，而家族成员文化水平不够、管理经验不够，还到处乱插手，下面的人没有尊严感。所以这是一个必经的过程。
从1995年以后，我就深刻意识到，家族成员再留在新东方会形成发展障碍。基于这个前提，我到国外把我的大学同学、中学同学招回来，他们从才气到能力、到文化都盖过了我的家族成员。家族成员就只能退守一边。
我用了一帮我的农民亲戚兄弟帮我把学校做起来，再给了他们一个好的安置，让他们走了。然后用了这帮留学生，慢慢搭建了一个现代化的结构。
分钱的烦恼
我们合伙的时候通常想得比较简单，几个人一起干，每人拿同样的股份，最后一起发财。一年以后，你会发现有人干得多，有人干得少，这时候怎么办?你就必须要有一整套考评机制，用来确认合伙人和合伙以外的人的业绩。
新东方刚开始的合伙制，其实就是包产到户。我只是把新东方分成了几个板块，比如王强做口语，徐小平做出国咨询，我来做考试。最后各拿各的钱，这是非常松散的合伙制。
在变成一个非常严格的股份制结构的过程中，结果就出问题了。除了王强和徐小平，还有很多重要的人也要分股份。最后我们划分了11位原始股东，但这些人该拿多少股份，则是一大难题。
我们比照过去大家所做的贡献进行分配，但是到底谁贡献大，谁贡献小?又花了不少力气，最终还是分配完毕了，不过后来又出现过利润分配的矛盾。
合伙人在一起，大家平起平坐，很容易出现不符合现代企业的管理规范，大家互相抢的是面子，而不是抢着做事情。这种种问题，大概花了4年的时间才解决掉。
其实在分股份之前，新东方100%的股份都是我自己的。分股份时，新东方的净资产有1亿人民币，全是我的投入。如果把股份分出去，无论如何应该给钱吧。比如你拿10%，给我1000万元，很正常，这是原始股价。
但是这帮小股东联合起来对我说：俞敏洪，股份我们要，但钱没有，如果你不给我们股份，我们就要走了。
于是就只能送股份。但送完之后，也有矛盾：以前是我一个人的利润放在新东方进行发展，其他人的利润都拿回去了。但股份制合伙之后，目标是要做大、要上市，于是利润都得放在公司发展上，原本一年可以拿回去200万元，现在只能拿50万元。大家发现收入减少了，又产生了强烈的不满。
最后他们又觉得新东方的股份不值钱，我说你们可以把股份还给我。他们说不行，要想把股份收回去，你得出钱买。
于是又讨论多少钱收，我说我们按原来的净资产1亿元的价格回收，每1%的股份100万元，现金交易。为了这事，我还从朋友那里调来三四千万元。结果定完价，他们又不给了。
在“分钱”的时候，会发生很多你无法理解的、乱七八糟的事情，这都是需要事先制定机制来预防的。
为新来者留扇窗
合伙人之间会形成一个封闭的系统，会把其他有才能的人排除掉，或是先把利益占有了，其他人进来没有利益可分。
我当时分到了55%的股份，于是我拿出10%作为代持股份。因为新东方必须要有后来人，这股份就是为新管理者准备的。
整个新东方的第二个管理梯队，几乎都是那1000万股招进来的。现在又不一样了，我每年申请期权，发给能干的人，这些人就能不断拿到新东方的股权。
所以合伙还需要一个机制：先要让大家分好股份，紧接着设置一个对干得最多的人增发的机制，也就是要留一个发展空间。
其实合伙制企业也好，创业也好，一开始要设立一个股权激励机制并不容易。但最需要的还是要有一套机制，既可以合伙不散，也可以让内部能干的人在公司慢慢地、不断地增加权利，这样就有一个比较稳定的机构。
后来我有几个大学同学合伙开公司，我帮他们设计了一套增发机制，他们到今天也没打过架。因为每到年底，都是根据谁干活干得多来进行增发。
比如其中一个人从40%稀释到了20%，是因为他除了投钱什么都没干;而另一个从10%被增发到30%多，因为他作为CEO贡献很大。
其实创业，合伙是有必要的，因为一个人总有缺陷，如果自己不能克服，那就要找人来帮忙。
这么多年来，新东方一直在不断地转型，从家族式，到合伙人，到中国国内股份公司，到国际股份公司，再到国际上市公司。现在新东方又开始结构调整了，是打散成独立创新的公司机制，以提高效率、应对变革。
面对什么时代、什么要求，就要做出什么样的改变，我觉得这是企业家血液中应该有的东西。
Tags：
如果您喜欢我的博客，欢迎点击图片定订阅到邮箱 也可以点击链接【订阅到鲜果】
如果我的想法或工具帮助到了你，也可微信扫下方二维码打赏本人一杯咖啡
