施密特谈谷歌如何工作：给员工充分自治权是核

作为一项服务，谷歌已经成为人们在线互动过程中不可缺少的一个环节。这家公司在经历了16年的发展后，已经拥有了4000亿美元的市值，其成就可谓举世瞩目。但在管理层面，谷歌却采用了与传统企业截然不同的组织结构，只是很少有人关注过此事。

现在，谷歌的两位高管对此展开了分析，并且给出了这些管理模式背后的设计逻辑。谷歌执行董事长兼前CEO埃里克·施密特和前高管乔纳森·罗森博格在新书中解码了谷歌管理方式，以供其他企业学习取经。

谷歌最看重的是有野心的想法，在硅谷，这被称作“登月”。谷歌领导者经常会努力纠正员工的方向，让他们不再纠结于10%的提升，转而把目光放到10倍的改善上去——这就需要他们采取全新的模式，而不只是对现有内容进行优化。多数“10倍”项目都会失败，但这种概率完全可以接受。

谷歌遵循的第二种管理模式是“快速失败”。这样一来，人们就可以从失败中吸取教训，继续向前，甚至有可能借助一些挫折孕育新的成功。从这方面来看，“不断学习”胜过“博学多才”，因为没有人能够预见未来。“迭代是整个战略中最重要的部分。”他们二人说。

第三则是在决策过程中重视数据，而非经验、直觉和等级制度。其他书籍也曾探讨过谷歌对数据的迷恋，从招聘决策到选择工具栏的蓝色阴影，但只是展开了肤浅的分析。可惜的是，《谷歌怎么工作》同样没有深入阐述这个问题，只是简单介绍了员工如何通过一套名为OKR(objectives and key results，意为“目标与关键结果”，借鉴自英特尔的方法衡量自己的成果。

谷歌模式的核心是向员工放权。所有公司的老板都在讨论这一问题，但这家搜索巨头却在真心落实这种模式。他们已经设计了一套系统，让员工的优秀创意可以真正得到落实。谷歌的很多优秀的产品和功能(例如Gmail)都源于此。该公司还设计了一套政策，让员工将20%的工作时间用于开发业余项目。

这种文化高度重视员工的水平。施密特和罗森博格建议企业效仿研究机构的做法，成立专门的招聘委员会来评估候选人，并决定是否发出录取通知。这有助于降低一线经理的偏见，并鼓励员工以团队方式来思考问题。这样一来，新招募的员工不仅会忠于自己的上司，还会忠于同事。与其他行业的多数公司不同，谷歌必须给予员工充分的自治权：如果员工感觉发展受阻，便有可能将创造力和野心用到其他地方。

尽管书中并未提及此事，但谷歌的管理理念无疑源自其联合创始人谢尔盖·布林(Sergey Brin)和拉里·佩奇(Larry Page)的职业生涯。他们二人都是年轻有为、目光远大的技术天才，凭借谷歌获得了巨额财富，促使该公司敢于承担其他企业想都不敢想的风险。正因如此，谷歌才拍摄了大街小巷的街景照片，扫描了各种书籍的影印图片，甚至设计了无人驾驶汽车和记录眼前一切的谷歌眼镜。

但有趣的在于，尽管经常自省，但谷歌仍然陷入了很多法律纠纷。还有不少人批评其违背了“不作恶”的信条。要理解这个问题，可以阅读一下施密特2011年与维基解密创始人朱利安·阿桑奇(Julian Assange)的对话。

在阿桑奇看来，谷歌代表了“技术帝国主义”，是一个“庞大的集权恶棍”，象征着“隐私的灭亡”。很多欧洲政府官员也都持有类似的观点，并对谷歌展开了调查。施密特和罗森博格未能借助此次出书的机会充分阐述该公司在这方面所面临的困境。

谷歌增长的主要原因，是因为他们抛弃了传统MBA课程模式：它的成功已经有目共睹。然而，这也恰恰是《谷歌如何工作》的缺陷所在。谷歌的成就令施密特和罗森博格的建议备受瞩目，但不容忽视的是，他们的很多经验只有放在利润丰厚、增长迅猛的市场中，才最为适用，很多利润低下的行业无法借鉴——而多数管理者恰恰处于后一种环境。

另外，尽管他们的确给出了一些新颖创意，但偶尔还是会发表陈词滥调的建议：减少会议、缩小团队、不用唯唯诺诺之人。虽然他们并没有公开炫耀，但洋洋得意之情却溢于言表。事实上，倘若他们能够透露一些谷歌从最大的失败中吸取的教训，或许可以更具教育意义。

谷歌的管理模式可以通过各种方式融入各类企业。但多数企业的管理者之所以能够获得和保住自己的职位，都是通过稳妥地维护组织模式实现的，而不是频繁改变。即使了解了本书中介绍的管理模式，也很少有公司愿意主动改变。正因如此，我们更有理由为谷歌的独特成就而赞叹不已。